Grenzüberschreitende Finance-Transformation von Jiliti Austria und StorTrec Germany
Was mit der Überbrückung einer CFO-Vakanz bei Jiliti Austria begann, wurde zu einem grenzüberschreitenden Integrationsprojekt. Josef Kainz übernahm zunächst die Rolle des Interim CFO und später für knapp ein Jahr zusätzlich die Geschäftsführung. Als auch im Finanzmanagement der deutschen StorTrec Gruppe eine Vakanz entstand, übernahm er dort ebenfalls Verantwortung. So lernte er beide Organisationen der französischen Jiliti Group aus dem laufenden Betrieb kennen und erkannte, wo sie ihre Kompetenzen gemeinsam besser nutzen konnten.
Unsere Leistungen
- Überbrückung der CFO-Vakanz und interimistische Geschäftsführung bei Jiliti Austria
- Stabilisierung und Weiterentwicklung der kaufmännischen Steuerung bei StorTrec Germany
- Planung und operative Begleitung der schrittweisen Integration der österreichischen Finanzfunktion in die deutsche Organisation
- Digitalisierung des Eingangsrechnungsprozesses und strukturierte Übergabe der Finanzaufgaben
Maßnahmen und Erfolge
- Kaufmännische Steuerung bei StorTrec im Zuge der Budgetplanung weiterentwickelt
- Eingangsrechnungsprozess bei Jiliti Austria digitalisiert
- Finanzprozesse in einem Handbuch für die Übergabe dokumentiert
- Buchhaltungsaufgaben schrittweise an das deutsche Team übergeben
- Grundlage für eine gemeinsame Finanzorganisation in Österreich und Deutschland geschaffen
- Vertrauensvolle Zusammenarbeit: Balance zwischen den Interessen der Verkäufer- und Käuferseite, um einen erfolgreichen Verkaufsabschluss zu ermöglichen
Jiliti Austria & StorTrec Germany
Josef Kainz | Managing Partner & Co-Founder, dieSaremas GmbH
Die Übergabe war für Josef Kainz von Anfang an Teil des Mandats. Am Beispiel von Jiliti Austria und StorTrec Germany beschreibt er, worauf es ihm bei Veränderungen ankommt und was nach seinem Einsatz bestehen soll.
01 · Menschen entwickeln
„Meine Aufgabe ist nicht, alles besser zu wissen. Sondern Menschen dabei zu unterstützen, ihr Potenzial zu erkennen und zu entfalten.“
02 · Verantwortung übernehmen
„Verantwortung bedeutet für mich, nicht nur zu sagen, was zu tun wäre. Sondern gemeinsam mit den Menschen dafür zu sorgen, dass es tatsächlich geschieht.“
03 · Transformation gestalten
„Nicht Prozesse werden transformiert. Menschen transformieren Prozesse.“
04 · Vertrauen schaffen
„Klarheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen gibt Menschen den Mut, Verantwortung zu übernehmen und neue Wege zu gehen.“
05 · Loslassen können
„Ein Interim-Mandat ist für mich dann erfolgreich, wenn ich nicht mehr gebraucht werde. Wenn Menschen und Strukturen auch ohne mich funktionieren.“
06 · Nachhaltige Werte schaffen
„Ob Vakanz, Krise oder Private Equity – nachhaltige Wertsteigerung entsteht nicht durch Konzepte allein. Sondern durch Menschen, die Verantwortung übernehmen, Potenziale freisetzen und Veränderungen konsequent umsetzen.“
Menschen verbinden. Potenziale entfalten. Verantwortung übergeben.
Wie dieSaremas die grenzüberschreitende Finance-Transformation von Jiliti Austria und StorTrec Germany vorangetrieben hat
Eine Erfolgsgeschichte über Interim Management, Digitalisierung und die operative Umsetzung von Synergien von Josef Kainz, Managing Partner & Co-Founder dieSaremas GmbH.
Aus einer CFO-Vakanz wird eine grenzüberschreitende Transformation
Manchmal entwickelt sich aus einem Interim-Mandat weit mehr, als ursprünglich geplant war.
Mein Einsatz bei Jiliti Austria begann als Interim CFO. Später übernahm ich für knapp ein Jahr zusätzlich die Geschäftsführung. Als auch im Finance Management der deutschen StorTrec Gruppe eine Vakanz entstand, wurde ich gebeten, dort ebenfalls Verantwortung zu übernehmen.
Damit ergab sich eine besondere Situation: Ich lernte beide Organisationen, ihre Menschen, Prozesse und Herausforderungen aus unmittelbarer operativer Verantwortung kennen.
Beide Unternehmen gehören zur französischen Jiliti Group. Und schnell stellte sich für mich eine Frage:
Warum sollten wir Kompetenzen und Ressourcen in zwei Ländern mehrfach vorhalten, wenn wir sie gemeinsam besser nutzen können?
Die Potenziale waren erkennbar. Jetzt ging es darum, sie tatsächlich zu realisieren.
Potenziale erkennen – und Menschen dafür gewinnen
In Deutschland stand zunächst die Stabilisierung und Weiterentwicklung der kaufmännischen Steuerung im Mittelpunkt.
Beim Budgetprozess für 2026 zeigte sich eine Situation, die viele CFOs kennen: Die Zahl unten rechts entsprach zunächst noch nicht den Erwartungen.
Natürlich kann man dann zum Rotstift greifen.
Viel interessanter finde ich aber die Frage: Welche Potenziale stecken bereits in der Organisation, die wir noch nicht ausreichend nutzen?
Gemeinsam mit dem Finance-Team analysierten wir Strukturen, hinterfragten Abläufe und identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten.
Dabei konnte ich meine Erfahrungen aus anderen Mandaten einbringen. Die Umsetzung gelang aber nur gemeinsam.
Was mich besonders begeistert hat, war dieser Moment, in dem die Mannschaft erkannte: „Wir können das!“
Genau darum geht es mir im Interim Management. Nicht selbst alles besser zu wissen, sondern Menschen zu befähigen, ihre Potenziale zu entfalten.
Synergien entstehen nicht durch Organigramme
Mit Holger Bischoff, dem neuen CFO der StorTrec Gruppe, entwickelten wir den Plan, die Finance-Verantwortung von Jiliti Austria schrittweise in die deutsche Organisation zu integrieren.
Das klingt zunächst einfach. Tatsächlich treffen unterschiedliche ERP-Systeme, nationale Anforderungen und gewachsene Arbeitsweisen aufeinander.
Drei Maßnahmen waren besonders wichtig:
- Digitalisierung: Peter Lotz, Digitalisierungsexperte und Associate Partner von dieSaremas, entwickelte den digitalen Eingangsrechnungsprozess. Markus Ertel gestaltete gemeinsam mit dem österreichischen Team das operative Modell.
- Dokumentation: Ein umfassendes Prozesshandbuch und detaillierte Arbeitsanweisungen schufen die Grundlage für eine strukturierte Übergabe – von Buchhaltung und Zahlungsverkehr über Reporting bis zur Liquiditätsplanung und zum Jahresabschluss.
- Zusammenarbeit: Yvonne Vogel und Nadine Nebel übernahmen in Deutschland schrittweise die Buchhaltungsprozesse. Entscheidend waren der direkte Wissenstransfer, klare Verantwortlichkeiten und gegenseitiges Vertrauen.
Denn eines hat sich erneut bestätigt:
Nicht Prozesse werden transformiert. Menschen transformieren Prozesse.
Eine Organisation schaffen, die auch ohne mich funktioniert
Mit der Harmonisierung der Abläufe, der Digitalisierung und der schrittweisen Aufgabenübertragung haben wir die Voraussetzungen für eine integrierte Finance-Organisation geschaffen.
Vorhandene Kompetenzen können besser genutzt, Doppelgleisigkeiten reduziert und Verantwortlichkeiten klarer geregelt werden.
Für die Jiliti Group ist das ein konkretes Beispiel dafür, wie Synergien einer Buy-and-Build-Strategie im operativen Geschäft umgesetzt werden können.
Für mich persönlich bedeutet der Abschluss eines solchen Mandats immer auch Loslassen.
Nach einer intensiven Zusammenarbeit ist dabei durchaus Wehmut im Spiel. Aber die Freude über das gemeinsam Erreichte überwiegt.
Als Interim Manager habe ich das Ende immer im Blick.
Mein Ziel ist nicht, unentbehrlich zu werden. Mein Ziel ist, Strukturen zu schaffen, die auch ohne mich funktionieren.
Unser Anspruch bei dieSaremas
Gerade im Private-Equity-Umfeld werden Synergien häufig bereits vor einer Akquisition geplant. Ob sie tatsächlich entstehen, entscheidet sich erst danach.
Wir bei dieSaremas entwickeln deshalb nicht nur Konzepte. Wir übernehmen operative Verantwortung, arbeiten mit den Menschen vor Ort und begleiten Veränderungen bis in die Umsetzung.
Denn am Ende zählt nicht, was auf einer PowerPoint-Folie steht.
Entscheidend ist, was im Unternehmen tatsächlich funktioniert.
Mein herzlicher Dank gilt Holger Bischoff, Peter Lotz, Markus Ertel, Yvonne Vogel, Nadine Nebel und allen weiteren Beteiligten in Österreich, Deutschland und Frankreich.
Erfolgreiche Transformation ist immer eine gemeinsame Leistung.